People Lead, Buddy, Coach…

Wenn wir einen aufmerksamen Blick auf agile Methoden und Frameworks werfen und uns dabei die Frage stellen, wo da eigentlich die Führung bleibt, so finden wir darauf zumeist keine konkrete Antwort.

Dass die methodischen Vordenker sich mit der Beantwortung der Führungsfrage auf organisationeller Ebene schwer tun, ist naheliegend. Wenn das „wie“ die Organisation arbeitet durch Selbstorganisation bestimmt wird und das „was“ vom Kunden, bleibt von fachlicher Führung im Wesentlichen nur die strategische und visionäre Dimension übrig. Die Delegation von Arbeit erfolgt im Team, so dass die disziplinarische Weisung als Teil des Arbeitsprozesses unnötig erscheint. Von der ursprünglich sehr umfassenden, klassischen Führungsrolle bleibt dann nur noch wenig übrig. Was wir letztlich an einschlägiger Stelle noch zum Thema Führung finden, ist zumeist eine Darstellung von dem notwendigen Führungsverhalten zur Entwicklung und dem Erhalt der Selbstorganisationsfähigkeit, weniger aber Vorschläge einer konkreten, organisatorischen Abbildung.

Hier und da gibt es aber auch weitergehende Angebote: Im Helix Modell von McKinsey werden die Führungsaufgaben in Bezug auf „Delivery“ und „People & Methods“ getrennt, das Spotify Modell umfasst auch die Trennung von Führungsrollen. SAFe spricht von einer Koexistenz der fachlichen Ablauforganisation (nach SAFe) und einem hierarchischen Organisationsmodell. Auch an anderer Stelle gibt es Versuche, der Sache mit „ambidextrischen“ Ansätzen Herr zu werden: Das eine Tun (agil arbeiten) ohne das andere zu lassen (die hierarchische Struktur erhalten).

Trennung der Rollen als Lösung

Tatsächlich erscheint vor diesem Hintergrund der Versuch, die Führungsrollen nach fachlich, disziplinarisch und menschlich (oder vielleicht sogar noch differenzierter) aufzutrennen, plausibel. Auf dieser Basis gelingt es, die Weisungsbefugnis orthogonal zur Ablauforganisation zu instanziieren und damit den Raum für Selbstorganisation in den Teams zu schaffen.

Die Separierung der Betreuung der Mitarbeiter als eigene Führungsdimension (das, was ich als „menschliche Führung“ bezeichne) vom Wertstrom hat zur Folge, dass eine freiere, von den täglichen Herausforderungen losgelöstere und ergebnisoffenere Mitarbeiterentwicklung möglich wird. Der Raum des ausschöpfbaren Mitarbeiterpotenzials erhöht sich.

Die fachliche Führungsdimension findet in diesen Ansätzen ihre maßgebliche Rolle in der Begleitung der strategischen Orientierung der selbstorganisierten Teams. Gerade dieser Fokus hat erheblichen Nutzen, da strategische Überlegungen im Tagesgeschäft einer klassischen Führungskraft in der Regel stets zu kurz kommen.

Die disziplinarische Führungsrolle inkorporiert dann noch die formalen Komponenten und - dies lässt sich auch ggf. anders schneiden - organisationsentwickelnde Aufgaben. Auch hier ist ein Nutzen der Trennung, dass Organisationsentwicklung als Führungsaufgabe häufig erstmals Sichtbarkeit in der Unternehmensstruktur gewinnt.

Dimension der Überforderung

Der Reiz eines solchen Trennungsmodells ist nicht nur im Hinblick auf die potenzielle Beförderung selbstorganisierter Strukturen offenkundig.

Die Ausdifferenzierung der klassischen Führung in unterschiedliche Teilaufgaben macht deutlich, dass es kaum einem einzelnen Menschen möglich sein dürfte, allen Ansprüchen an Führung in gleicher Weise gerecht zu werden. Dies begründet sich weniger aus der Summe der Aufgaben, als vielmehr aus der Streuung der erforderlichen Kompetenzen.

Analytisches Denken, Visionsfähigkeit, strategisches Denken, Empathie und emotionale Intelligenz, Kommunikations- und Teamfähigkeit, fachliche Exzellenz, Organisationsfähigkeit - all das muss die Führungskraft abbilden und die Liste ist vermutlich noch nicht einmal vollständig.

Viel Spielraum für Fehler

Wo Chancen sind, da sind auch Risiken. Bleiben wir der Einfachheit halber bei der Dreiteilung der Rolle und ändern die Perspektive. Wir stellen uns vor, welche Fehlentwicklungen provoziert werden können, wenn wir sie tatsächlich auf unterschiedliche Personen aufteilen.
 

Fachliche Führung

Die größte Herausforderung der fachlichen Führung in einer selbstorganisierten Struktur liegt darin, dass sie sich selbst auf die strategische Dimension reduzieren muss. Dies gelingt i.d.R. nur schwerlich, weil gerade diese Führungsdimension aus der Organisationsvergangenheit besonders im mittleren Management unterentwickelt erscheint.

Die Folgen hiervon können sich in zweierlei Formen darstellen. Im Gutfall positioniert sich die fachliche Führungskraft als Übersetzer des Kundenbedürfnisses für ein selbstorganisiertes Team und berät das Team auf einer methodischen Ebene (nicht einer technischen) bezüglich der Umsetzungsmöglichkeiten. Hierbei entsteht potenziell kein Schaden, ggf. nur ein gewisser Grad an Blindleistung, weil das Team diese Leistungsaspekte ab einem gewissen Reifegrad auch aus sich heraus abbilden kann.

Im Schlechtfall beobachten wir eine fachliche Übergriffigkeit: Die fachliche Führungskraft meint besser als der Kunde zu verstehen, was der Kunde braucht. Hierin steckt eine echte Kreativleistung, die auch zukünftig nicht im Team verankert werden sollte, weil sie schlichtweg keinen Nutzen stiftet. Ein solches Verhalten bleibt häufig unbemerkt, weil es i.d.R. eine konsequente Fortsetzung der in der Organisation bereits eingeübten Praxis darstellt.
 

Menschliche Führung

Während die fachliche Führung in jedem Fall Teil des Wertstroms bleibt, scheint sich die rein auf die Mitarbeiterbetreuung fokussierende Führung aus diesem auszukoppeln. Dies ist das größte Risiko für Mitarbeiter, die diese menschliche Führunsrolle einnehmen, insbesondere dann, wenn sie sich auf diese Rolle beschränken.

Nur auf Basis brillianter Coaching-Skills in Kombination mit unternehmerischem Denken kann es in diesem Fall gelingen, die Ansprüche der Organisation dauerhaft zu befriedigen. Die Mitarbeiter erwarten für sich einen persönlichen Mehrwert durch die Betreuung (sonst werden sie sich ihrer entziehen) und die anderen Führungskräfte wenigstens eine mittelbare, positive Einwirkung auf Effektivität und Effizienz des Handelns der betreuten Kollegen.

Gelingt es hier nicht, sichtbare Exzellenz zu erreichen, wird man in seiner Rollenausübung schnell als überflüssig angesehen. Paradoxerweise ist die Hürde eine solch positive Organisationswahrnehmung zu erzielen auch deswegen besonders hoch, weil sich die Mitarbeiterbetreuung aus der Vergangenheit heraus häufig auf einem sehr niedrigen Niveau bewegte. Dies begründete sich nicht nur aus mangelnden, entsprechenden Fähigkeiten der klassischen Führungskräfte, sondern auch aus einer fehlenden Einsicht, welcher Wert auf dieser Ebene gestiftet werden kann. Stellen sich in einer getrennten Führungsrollenstruktur bei einem solchen Grundbewusstsein nicht rasend sichtbare Erfolge ein, wird sehr schnell der Schluss gezogen, dass die zusätzliche Investition in die menschliche Führungsdimension überflüssig ist.
 

Disziplinarische Führung

Die disziplinarische Führung hat als verbleibende Führungsdimension einen in hohem Maße administrativen Charakter, der, weil er einfach funktionieren muss, idealerweise nahezu nie Sichtbarkeit in der Organisation gewinnt.

Beschränkt man diese Führungsdimenstion wirklich auf das administrative Aufgabenspektrum werden Organisationen häufig dazu verleitet - und dies halte ich für einen Fehler - extrem große disziplinarische Führungsspannen zu eröffnen. Dies erweist sich insbesondere dann als fatal, wenn die Organisation aus der Historie heraus noch viele operative Entscheidungen (Budget, Urlaub, Mitarbeiterausstattung, Überstunden,…) an die disziplinarische Führungskraft bindet. Damit wird dann genau das Gegenteil dessen erreicht, was in einer selbstorganisierten Struktur gewonnen werden soll: Entscheidungen werden da gefällt, wo faktisch keine Entscheidungskompetenz vorliegt.

In diesem Kontext stellt das Thema Gehalt eine besondere Herausforderung dar. Gelingt es nicht, andere Gremien zur Entscheidungsfindung über die mitarbeiterspezifische Gehaltsentwicklung zu etablieren, obliegt die Gehaltsfindung nach wie vor der disziplinarischen Führungskraft. Gleichzeitig weiß diese eigentlich am wenigsten über die menschliche und fachliche Weiterentwicklung eines Mitarbeiters zu sagen. Ist in einem solchen Führungsszenario die Führungsspanne zu groß und/oder die Abstimmung zwischen den verschiedenen Rollen nicht effizient organisiert, kann beginnend mit schlichter Blindleistung und hinreichend zu echter Mitarbeiterunzufriedenheit erheblicher Schaden angerichtet werden.

Eingangs maß ich der disziplinarischen Führungsrolle auch potenziell die Verantwortung für die Organisationsentwicklung bei. Dies ist für die meisten Führungskräfte, die klassisch sozialisiert wurden, eher fremd: Wenn sie sich mit solchen Fragen beschäftigten, dann zumeist nur innerhalb des Wirkungskreises der ihnen anvertrauten Mitarbeiter. In einer selbstorganisierten Struktur bedarf es hier jedoch eines übergreifenden Blicks auf die Regeln der Zusammenarbeit zwischen den Teams, die Entscheidungsspielräume von Teams, ggf. die Organisation (nicht das Fällen!) von Entscheidungen.

Eben weil diese Verantwortung ebenso ungewohnt wie die notwendigen Kompetenzen nicht ausgebildet sind, wird gerne in der Transformation auf große, agile Organisationsmodelle zurückgegriffen. Dies ist mag initial hilfreich sein, wenn jedoch auf lange Sicht die Führung keine Mechanismen zur Anpassung der übergreifenden Ablaufmodelle entwickelt (auf Basis einer eigenen Organisationsentwicklungskompeetenz), endet die organisationelle Flexibilität auf der Ebene der Teams. Damit wird ein wesentliches Asset der agilen Transformation verspielt.

Wir schießen mit Kanonen auf Spatzen

All diese Fehlentwicklung lassen sich immer wieder beobachten. Am deutlichsten wird häufig das Scheitern der menschlichen Führungsrolle in Form von der Installation von Teams von People Buddies, People Coaches oder Chapter Leads, die in der Wahrnehmung der Restorganisation aus den genannten Gründen unwirksam und mit sich selbst beschäftigt erscheinen.

Die Probleme in der Trennung der Führungsrollen und der Verteilung derselben auf unterschiedliche Menschen stellen sich letztlich als Transformationsartefakt dar, das dadurch entsteht, dass gängige Szenarien in Anlehnung an blaupausenartige Organisationsmodelle viel zu früh im Transformationsprozess abgebildet werden.

Hierbei geht die Fragestellung verloren, welches Problem zum Umsetzungszeitpunkt durch die Trennung der Führungsrollen eigentlich gelöst werden soll. Augenscheinlich geht es darum, dass die bestehende Führungsstruktur in der Transformation in irgendeiner Form aufgelöst und umstrukturiert werden muss, da sie ja in einem agilen Organisationskontext offensichtlich nicht mehr in der gleichen Form weiter existieren kann.

Die Trennung der Rollen zielt aber dann auf die Lösung von Problemen ab, die so noch gar nicht oder nur zum Teil sichtbar geworden sind. Die Vorgehensweise ist rein hypothesenbasiert: Man glaubt, dass bei fortschreitender Transformation genau die Führungsrollen neu gefasst werden müssen und erzeugt eine Lösung für ein Problem, welches zum Handlungszeitpunkt bestenfalls virulent aber keineswegs offensichtlich ist. Gleichzeitig ist der Ansatz absolut, umfassend, schwer zurück zu rollen und nicht ausgerichtet auf die jeweils gerade sichtbaren Herausforderungen für die Führungskräfte, die womöglich tatsächlich bestehen. Buchstäblich wird mit Kanonen auf Spatzen geschossen und der naheliegende Ansatz, experimentell sich der Herausforderung anzunähern, geht vollständig verloren.

Die betroffenen Menschen, die die Rollen einnehmen sollen, sind aus ihrer Historie heraus mit der neuen Ausprägung der an sie gerichteten Anforderungen überfordert. Die Restorganisation - nur mittelbar betroffen - nimmt die massive organisationelle Veränderung hin, ohne ihrerseits die Auswirkungen auf sich selbst zu reflektieren und die Notwendigkeit zu sehen, selber auch eine Positionsänderung vorzunehmen. So werden Führungskräfte im neuen Gewand genau so behandelt wie die alten, ohne die Differenzierung der Rollen und die damit verbundenen, neuen Gewichtungen wahrzunehmen oder gar wert zu schätzen.

Wenn wir noch eine Ebene tiefer graben, stellt sich heraus, dass im Kern ein falsches Transformationsverständnis die Herausforderungen erzeugt. Transformationen, die zum Ziel haben, Agilität in Organisationen zu verankern, sollten sich agilem Denken nicht versperren.

Die Antizipation und irreversible Umsetzung globaler Lösungen für in der Zukunft erwartete Herausforderungen ist genau aber genau das: Eine Verweigerung agilen Denkens.

Die Probleme lösen, wenn sie entstehen

Um in der Trennung der Führungsrollen erfolgreich zu sein, - und es lohnt sich aufgrund der eingangs geschilderten Vorteile durchaus darauf abzuzielen - muss diese organisch entstehen.

Zunächst sollten sich erste agile Vorgehensweisen in der Organisation verankern, Teams müssen Anzeichen von Selbstorganisation zeigen (wobei auch die alte Führungsstruktur wirksam unterstützen kann) und dann kann situativ darüber nachgedacht werden, welche bekannten Probleme dadurch gelöst werden, dass ich bestimmte Aufgaben aus dem Verantwortungsreigen der klassischen Führungskräfte rauslöse. Und dabei ist es durchaus nicht schwierig, mit klarem fachlichem Bezug in kleinen Schritten zu agieren.

Mögliche Beispiele sind vielfältig. Ich kann Budgetentscheidungen in Teams verankern, ich kann der ursprünglich fachlichen Führung eine beratende Ausprägung geben. Ich kann die Urlaubsfreigaben den Teams überlassen oder die Verantwortung für die Personalentwicklung in die Hände der Agile Coaches oder Scrum Master legen. Nichts davon muss gleichzeitig geschehen, es bleibt viel Raum für “trial and error”. Und alles zahlt auf das langfristige Ziel ein, die Selbstorganisation auf Teamebene zu stärken.

Gleichzeitig bleibt der Führungskraft die Zeit, sich nach Verlust bestimmter Aufgaben (die womöglich auch gar nicht immer als reizvoll wahrgenommen wurden) neu zu orientieren und gemäß ihrer individuellen Kompetenzen zu entwickeln. So läuft niemand in die Falle in eine Rolle gedrängt zu werden, die er im Organisationskontext gar nicht sinnvoll einnehmen kann. Aus der Perspektive der alten Führungskraft wird seine Rolle langsam ausgehöhlt und die entstehenden Freiräume mit neuen Themen aufgefüllt.

Die eigene Abbildungserfahrung

In unserer Organisation führte dieser organische Weg dazu, dass die ursprünglichen „klassischen Führungskräfte“ zum Teil in eine Rolle eintraten, die die menschliche und die disziplinarische Führungsrolle vereint. Die, die diesen Weg bewusst nicht wählten, prägten schwerpunktmäßig fachliche Führungsrollen aus, wobei diese heute noch nicht mal mehr zwangsläufig in einem funktionalen Organigramm sichtbar werden, sondern häufig nur situativ und lateral wirken. Die formale fachliche Führung, da wo wir sie im Sinne der Organisationstransparenz sinnvollerweise sichtbar machen, stellt sich abseits der strategischen Dimension nur noch als schnittstellenkoordinierend und/oder in einer Coaching-Rolle dar.

Die Vereinigung von menschlicher und disziplinarischer Führung in einer Person birgt aus unserer Sicht zwei grundsätzliche Vorteile:

• In allen relevanten Entwicklungsfragen der Mitarbeiter ist die Führungskraft zwar zur Abstimmung mit ihren Peers verpflichtet, nicht aber letztlich abhängig von Entscheidungen Dritter. Der „Lame Duck“-Effekt, der häufig rein menschlich begleitenden Führungskräften zugeschrieben wird, entfällt damit.
• Gleichzeitig wird die Abstimmungsnotwendigkeit bei der Erarbeitung eines Gesamtbildes der Mitarbeiterentwicklung auf die Reflektion mit dem fachlichen Umfeld des Mitarbeiters reduziert.

Darüber hinaus legen wir bei uns Wert darauf, dass die menschlich-disziplinarische Führungsrolle nicht das ausschließliche Aufgabenspektrum der Führungskraft widerspiegelt. Vielmehr sind die Führungsspannen so geschnitten, dass Raum für Beiträge zur Wertschöpfung auf anderen Ebenen besteht: Sei es strategisch, auf Organisationsentwicklungsebene, auf Kundenebene, als Entwickler, Scrum Master, Product Owner oder Vertriebskollege, … die Liste ist nicht vollständig. Die Möglichkeiten werden nur durch die individuelle Kompetenz und Neigung eingeschränkt. Dies verankert die Führungsebene in der Organisation und verhindert die Ausprägung eines von der direkten Wertschöpfung entkoppelten Elfenbeinturms. Entscheidend ist hierbei gerade das Führungsverständnis, dass Führung nur eine Rolle von vielen ist und dadurch der Raum geschaffen wird, in bestimmten Kontexten auch mal nicht „Führung“ zu sein.

In der Ruhe die Kraft

Gelingt es diesen Pfad zu gehen, zeitigt es erfreuliche Ergebnisse.

• Die „alten“ Führungskräfte, die den Weg mit beschreiten, werden für die Organisation wirksamer.
• Organisations- und Strategieentwicklung bekommen neue Wahrnehmung in der Organisation.
• Die Mitarbeiter werden besser betreut.
• Die verbleibenden Führungsmechanismen stärken die Selbstorganisation der Teams.

Am Anfang diesen Jahres haben wir in einer Mitarbeiterumfrage erstmals explizit unser Führungsmodell von den Mitarbeitern bewerten lassen. Anlass hierfür war, dass das getrennte Führungskonzept wie oben beschrieben nun auch in den letzten Teilbereichen des Unternehmens formal Gestalt annimmt.

Das Ergebnis ist das Folgende: 69% finden unser Führungsmodell explizit gut, 16% weder gut noch schlecht, 9% eher schlecht. Der Rest enthält sich der Angabe.

In enger Korrelation dazu steht die weniger theoretische und daher noch viel entscheidendere Frage, ob die Mitarbeiter sich gut betreut fühlen. Hier spiegeln 89%, dass dies der Fall ist und lediglich 11% äußern sich kritisch.